他是快来掌柜的掌门人，2015年正式进入快消B2B的赛道。而正如“快来”的寓意，在郑雷看来，快消B2B的核心就在于效率的提升。
快来掌柜郑雷：快消B2B的效率方法论
效率之本质：供应链升级与盈利能力
2015年，初生的快来掌柜并没有选择后来者们常常切入的下沉市场，而是毅然将上海作为起点，加入到了这场快消B2B的马拉松中。彼时，上海作为竞争最激烈的市场之一，呈现着多重便利业态共存、强势连锁品牌密集布局的特点。尽管初来乍到，但郑雷一开始便没有将快来掌柜拘泥在区域市场，而在他看来，想要实现全国市场的愿景，上海就是最好的试炼场。
“上海是练内功最好的地方，而这内功的核心在于效率，未来的竞争就在于效率的赋能”，在郑雷看来，效率是支撑快消B2B发展的基础：“没有效率的扩张最后处处都会变成坑地，所以我们看到了一些快速扩张的全国性B2B平台因此而倒下去了。许多企业将失败归咎于资本的趋冷，但平台如果没有效率，资本又为什么会选择你呢？”
据郑雷透露，经过两年的修炼，截至2017年10月，快来掌柜已开始布局华东地区一至三线城市。“在今天，B2B供应链的效率提升在一至三线城市可以获得最大限度的释放，从而为区域型B2B平台的发展带来可能，带来新的供应链价值。而四到六线城市目前更需要的是信息化的提升。”
那么，效率的根本是什么？效率的提升又意味着什么？
“效率的提升其实是供应链效率的提升，最终呈现的结果就是企业的盈利能力”，对此，郑雷阐释了物流配送与仓储管理两个环节效率提升的具体体现：“当通过物流进行配送时，订单与小店的密度越高，就意味着车辆需要行驶的距离会缩短，从而实现效率的提升。”快来掌柜对于货品配送注重两个关键的指标：车载空间和吨位的平衡。通过自主开发的智能调度系统，有效规划货品体积、重量、店铺地理位置与车辆匹配，从而实现成本降低，效率提升。
在仓储的布局上，快来掌柜在上海设立了近两万平方米的城市中心仓，以上海10个中心城区为核心，覆盖上海郊环以内600平方公里的地区，服务着近三万家的社会零售小店。高效的仓内分拣能力，通过系统与人的有效协同，实现平均每人每天分拣2,000-2,500件货品，远高于同行业水平。
效率之壁垒：轻重结合与输出价值
众多玩家的进入，不同基因的融合，带来了行业更多差异化模式的诞生。有人避重就轻，以技术驱动的SaaS模式赋能；有人重模式进入，甚至做起了小店直营的生意。模式的差异带来了更多思维的碰撞，争鸣下的探路也为快消B2B的发展增添了更多的启发与思考。
“平台的定位决定了模式的差异，模式没有对错，但背后存在的价值却显然不同”在郑雷看来，在四至六线城市信息流的控制较缺乏。而在一至三线城市，平台先以自营为主，必须要控制商品流（控货）、控制物流从而可以有效控店：“自营为主才能形成足够的壁垒，让平台在一至三线城市足以安身立命、发展壮大。”
如果只有自营为主模式才能让平台形成足够的壁垒，那么B2B的自营又与B2C自营存在哪些不同？郑雷将快消B2B的理想自营模式诠释为“轻资产+重管理”：“控仓不代表需要自建仓储，控配不意味着必须自购车辆，关键是对仓储和配送车辆有强控制力，在保证提高效率的同时，降低相应的成本投入，让资金更有效地利用起来。”
郑雷认为，快消B2B的价值不是只在商品差价上，但毛利必须能够覆盖供应链的成本，从而使企业实现可持续发展，否则发展规模越大，亏损也会相应加大，使企业最终难以为继。
与此同时，快来掌柜在支付上也采用了差异化的新打法：在线即时支付。自创立以来，快来掌柜就一直采用全在线支付的货款原则，即款到才发货，而采用这种支付规则的快消B2B平台目前似乎也只有快来掌柜一家可以做到。“我们100%的订单都是在线支付，而这个动作改变了行业普遍货到付款的游戏规则，使我们整个供应链效率提升30%，边际成本下降了3%，这一优势让我们有了足够输出资本的能力，来应对激烈的竞争。”
“也许有些小店只愿意采用货到付款，那么这类小店显然也不会是我们的客户。快来掌柜追求的不是全覆盖，而是去覆盖愿意接受这条共性标准化的小店。较高的用户黏性比全覆盖的规模化追求更有意义。”
效率之发展：数字化到智能化再到生态化
郑雷对快来掌柜规划了三个发展阶段：1.0数字化、2.0智能化以及3.0生态化。在他的规划里，三种发展阶段将共同存在，与城市的发展布局程度相关，并进行差异化的重点布局。
1.0阶段，平台将致力于实现交易在线化来逐步完成行业数字化布局，从目前的发展状态来看，快来掌柜大部分布局的市场正处于这一发展阶段。
2.0阶段，快来掌柜将尝试为小店赋能做一些智能升级，这也是郑雷接下来想要重点布局的方向。事实上，2018年02月，快来掌柜就已携手深兰科技，通过takego自贩柜进入到了社区无人零售市场。在智能化的尝试上，快来掌柜也主要聚焦于智能货柜的应用和开拓上：“一方面，从小店层面来看，渠道的数字化更多带来的是小店对平台的赋能，为平台带来流量、营收与资本，但如果能为小店提供零售采购以外的应用，就能提高小店的黏性，从而实现连而锁的强连接。
而这一愿景也使快来掌柜3.0生态化阶段的发展成为可能。那么快消B2B的价值究竟是什么？郑雷做了一个比喻：将B2B平台形容为地铁轨道交通网，将传统的批发商比拟为传统公交网，快消产品的供销网络就好比一座城市的交通网络。地铁轨道交通网的建设是有效提升出行效率，传统公交网将作为一种补充，整个城市交通是融合的市场，不会存在完全的替代或绝对的占有。
“B2B是巷战，重兵力重武器不见得有绝对的优势，快消B2B的赛场比的是谁更落地。”
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